驚悉袁庚今晨3時58分逝世，享年99歲。他是中國改革開放的先驅。作為老共產黨員、老革命幹部，他一直走在時代的前沿，成為引領中國的一代偉人。論級別，他也就是副部級；論職務，不過是國有企業的領導人。他怎麼能成為令人敬仰的偉人？怎麼起了推動歷史的作用？什麼是袁庚精神？今天我們還需要袁庚嗎？我在2010年的一篇發言闡述了袁庚精神，今天我們稱頌袁庚、悼念袁庚、紀念袁庚，是因為當今中國太需要袁庚了！
2016年1月31日
繼承老蛇口精神，再造一個新蛇口
---在「蛇口精神」研討會上發言
原中國體改所副所長、深圳體改委主任
徐景安
2010年10月9日
今天在座的都是蛇口工業區的領導與高層，聚在一起討論「蛇口精神」。這樣的會，開過不少次了。我也在很多場合，談過這個話題。討論「蛇口精神」，目的是再造一個蛇口。這就有兩個問題要研究，一是「蛇口精神」是什麼？二是再造一個什麼樣的蛇口？
什麼是「蛇口精神」
這與袁庚分不開。我最早認識袁庚是1985年，應袁庚邀請，以中國體制改革研究所副所長的身份，率十幾個年輕人來為蛇口諮詢。當時給我一個強烈的印象，袁庚是個政治家，辦蛇口主要的不是企業行為，而是懷有政治抱負的探索。當時，招商局不僅管開發，還以企代政，派出所也要管。我們算了一筆帳，基礎設施建設與行政管管成本加在一起，投資回收率很低。那袁庚為什麼辦蛇口呢？他深感國家的落後、民眾的貧困，蛇口海面上經常漂浮着被淹死、打死的偷渡者屍體。袁庚是深圳大鵬鎮人，這強烈刺激了一輩子投身革命的他，被革命解放的人為什麼捨命往殖民地香港跑？他最早感悟到，要改變這種狀況，就是變封閉為開放。1978年6月他赴香港調查，起草了《關於充分利用香港招商局問題的請示》報告。同年10月被任命為香港招商局常務副董事長，主持招商局全面工作，也就在這一年向中央建議設立蛇口工業區，提出「產業結構以工業為主，企業投資以外資為主，產品市場以出口為主」的方針。 1979年7月20日，蛇口工業區正式啟動。袁庚造蛇口，主要的不是為招商局謀劃，而是利用招商局這塊牌子，為中國對外開放做試驗。
他看到香港企業在周末銀行關門前，趕着把錢存進去，是為了不損失幾天的利息。從這裡，他悟出了「時間就是金錢，效率就是生命」這句話。後來被小平首肯而風糜全國。當時中國正面臨從政治為本位向物質為本位的偉大轉折。改革開放前的中國沉浸在政治狂熱之中，以「窮則思變，富則修」來掩飾落後與貧窮。正是順應了時代的要求，袁庚大膽地把金錢、效率作為價值目標，符合小平確立的經濟建設為中心的國策。
但袁庚的思想並不停留在經濟領域，而向政治領域挺進。袁庚從前呼後擁地迎接他，悟出了我國政治體制的弊端，即名為人民公僕，實為民眾主宰。他要創造「民不畏官官為民」的模式和「一個免於恐懼的社會環境」，為此他從約束權力入手，推行高層幹部與中層幹部的民主選舉制度。蛇口工業區管委會兩年一屆，每屆均由民選產生，每年由群眾對管委會成員投票，不信任票過半就下台。還實行輿論監督，不以言治罪，「誓死捍衛發表不同意見的權利」。這已超出了當時的改革進程，體現了袁庚作為改革家的博大胸懷與政治遠見。
蛇口還實行幹部聘任制、住房制度等一系列改革，走在了全國改革開放的前列。2.14平方公里的蛇口成為當時中國以至世界關注的漩渦。
所謂「蛇口精神」，就是順應中國改革開放的時代要求，勇於探索、敢於創新，從理念創新到制度創新。袁庚這位改革開放先行者身上體現了強烈的政治責任感與務實的開拓精神。袁庚的政治責任感是把中國從政治狂熱轉向發展經濟，而他在實現這一使命時，始終沒有忘了政治。恰恰相反，他一直認為，中國沒有純粹的經濟問題，經濟問題的背後，必然涉及到政治。他首先是政治家，其次才是企業家。他崇揚金錢與財富，但他不是拜金主義者，恰恰相反，他是一個執着的理想主義者，才敢於喊出「時間就是金錢，效率就是生命」的口號。他十分重視保障個人的自由，但他把自己置之度外，他甚至準備「重進秦城監獄」，以犧牲自己的自由為代價。他非常務實，而他的務實，不是遷就現實，而是要改革現實、超越現實，實現精神追求。人們也許會奇怪，袁庚的思想為什麼如此超前，一直走在時代的前列。因為他心中有人民，把符合最廣大人民的利益作為思考一切問題的出發點。他在經濟領域堅持開放，在政治領域實行民主，在思想領域倡導自由，都是為了維護人民的利益。他從迎接他前呼後擁、搶着打傘這個細節，領悟到之所以這樣，是他執掌着下屬的命運，成為他啟動民主選舉的動因。他所做的這一切，與他當年參加革命的理想是一致的。儘管有人給袁庚扣上「賣國」、「買辦」、「拜金」的帽子，其實他是一個真正的共產黨人、堅定的社會主義者。
今天的中國，應該說在經濟領域完全實現了袁庚的理想，經濟快速發展、對外開放成功，蛇口工業區完成了它的歷史使命。今天的蛇口，就是中國眾多開發區中的一個。過去的蛇口在經濟、政治、思想領域捲起一個個漩渦，引發一個個爭議，今天的蛇口已銷聲匿跡，不再被人關注。所以，發出了「蛇口精神」今何在的嘆息，激起了再造一個蛇口的思考。
再造一個什麼樣的蛇口
如果就蛇口談蛇口，無非是改善管理、搞好服務，搞一點創新產業。為招商局增加一點利潤，為國家增加一點GDP，不應該是再造一個蛇口的目標。過去蛇口的輝煌，是順應了那個時代的要求。今天的中國面臨從物本位向人本位的新轉折，從追求發展、追求效率、追求財富，轉向對人的關愛、關心、關注，需要進行經濟、政治、社會、文化領域的新改革。只有認識中國新的時代要求，才能找到蛇口新的定位。「時間就是金錢，效率就是生命」是物本位的價值觀，今天已經過時。再造一個蛇口，一定是新蛇口。首先需要價值理念的創新，從追求資源有限條件下財富最大化，轉為資源有限條件下幸福最大化。這就是建一個幸福蛇口。
大家可能會疑問，蛇口工業區是企業，企業就是追求財富，怎麼能把幸福作為價值目標？
過去，企業是為無產階級政治服務的。改革了、開放了，撥亂反正，企業以追求效益為目標，股東利益最大化為宗旨。這無疑是歷史進步。但同時普遍產生了勿視員工利益的傾向。一是「見物不見人」，把員工當作實現利潤的工具，甚至是勞動力市場隨時替換的「低值易耗品」。 時興績效文化，績效論英雄。不問過程，只問結果。重製度、重獎罰、輕情緒、缺關懷。管理方式簡單、粗暴。富士康事件就是典型案例。一線員工在流水線上進行重複簡單勞動，就是「機械人」。 他們的價值追求、情感需要、心靈撫慰被忽視，不可避免地發生了員工跳樓自殺事件。二是「重上不重下」，重視管理團隊、技術骨幹，忽視普通員工、一線員工；管理層對上負責，不對下負責，對普通員工、一線員工不放在眼裡，更不放在心上。
在這種情況下，普通員工、一線員工的薪酬被壓得很低，尤其是外來勞務工的標準工資就是最低工資。2008年據對210家出口加工企業調查，「長三角」地區工人平均月工資為1196.39元，「珠三角」 地區工人平均月工資為1094.71元。這其中還包括了加班收入。改革之初，外來勞務工1000多元收入可以寄回家蓋房，今天的1000多元收入除自己開銷以外所剩無幾。有一種觀點認為，普通員工、一線員工工資低，這是由市場決定的。某企業人力資源部經理對我說，一個保安員，勞動力市場月薪是1000元，我們就給1000元。我說，企業發展，他們也應該分享成果。他說，我能從市場招來月薪1000元的員工，為什麼要給他們加工資呢？這就是與市場接軌。這是帶普遍性的一種看法，但我認為是錯誤的：一是企業發展，來往增多，加重了保安的任務與責任，他們付出也增加了；二是與市場接軌，應理解為不能低於市場價格，但可以高於市場，可招收到有文化、形象好的人；三是從市場招募新員工代替老員工，應計算培訓成本以及新老接替帶來的無形成本；四是把工資壓很低，影響員工認同感與責任心，由此引發服務質量下降，以及可能發生的勞資衝突，會給企業帶來不可預計的損失。所以，不是把工資壓得越低越好。
應該說，股東利益最大化是早期資本主義的企業理念，為了追求利潤，採取種種手段盤剝工人，馬克思批判道：「資本來到世間，從頭到腳，每個毛孔都滴着血和骯髒的東西」。社會主義運動由此興起。什麼是資本主義，就是以資本利益最大化為主義的社會。什麼是社會主義，就是以維護社會公共利益為主義的社會。很值得深思，號稱社會主義的中國堅守的是資本主義的理念。而西方資本主義正在奉行社會主義。
西方產權理論出現了重大進步，就是提出了利益攸關方理論，認為：企業不僅僅為股東所有，應視為在企業中有重大利害關係的不同當事人的聯盟。經理、員工、社區及國家都對公司進行了特殊的投資而享有公司的份額，董事會及經理不能把股東財富最大化作為唯一目標，而應當兼顧其他權利人的利益。美國法律協會於1992年發佈的「公司治理準則」第2條1款強調公司應當以提高公司利潤及股東回報為商業活動的準則。第2條2款同時強調，將公司資源的合理部分用於公共福利、人道主義、教育或慈善目的。
利益攸關方理論是在實現社會公正和全民福利的背景下誕生的，要求企業不僅僅是對股東負責，而是承擔更多的社會責任。當然，實現利潤，保證股東利益依然是企業經營的基本出發點，否則企業就無法生存。但是必須改變作為唯一的目標，而是對攸關方的利益進行合理的平衡。
世界首富比爾.蓋茨不僅創造財富讓世界刮目，更在支配、運用財富上讓世界驚嘆。他不留一分錢給子女，把580億美元的財產全部捐給慈善。現在，又動員美國和世界的富豪拿出一半的財產做公益。他在退出微軟日常經營後開始第二次創業，如果說他第一次創業是追求資本利益最大化，那麼第二次創業就是超越資本主義，建立起一個新的「為窮人做更多貢獻的體系」。 比爾.蓋茨為什麼這麼做？動力在哪裡？他這一切都在證明自己。他要證明，他不僅有創新能力創造財富，更有創新能力支配、運用、動員、組織財富造福社會、造福民眾。他最終要證明自己的生命存在，給世界上最多的人帶來快樂和幸福，從而實現自我價值，具有崇高的成就感與幸福感。一個人活出意義與價值，就是幸福的人。
為什麼辦企業，是為了賺錢。賺錢是為什麼，是為了吃好、穿好、住好。但僅僅為了個人與家庭的消費，不需要賺那麼多錢。那賺錢是為了什麼呢？是為了企業做強做大，為了排名第一。做強做大、排名第一又是為了什麼？也是證明自己。那證明自己什麼呢？只是證明自己會賺錢嗎？富士康已進入世界五百強，在中國擁有80萬員工，應該是做強、做大了，應該是證明很會賺錢了。但員工連續跳樓，郭台銘不得不反省、檢討，成就感與幸福感大大下降。辦企業最終是追求認同、成就、榮譽，股東利益已不只是物質利益了。那麼，認同、成就、榮譽又是為了什麼？最終是追求人生的幸福。所以，股東利益最大應該是幸福最大。
真正成功的企業，應該是幸福型的企業。什麼才是幸福企業？一個表現為「物」，資產的擴大與利潤的增加；一個表現為「人」，即員工愉悅、快樂、幸福。具體來說，就要做到股東滿意、顧客滿意、員工滿意。幸福企業理念也就是利益攸關理論。一個能兼顧攸關方利益的企業，才能真正做強做大，成為百年老店。股東才真正具有幸福感。拚命賺錢，而不顧他人、不擇手段，儘管可以興盛一時，最終會一夜崩塌。
造一個幸福蛇口，是人本位時代的要求。今天，會賺錢的企業不少，但幸福企業不多。蛇口大有作為。
如何打造幸福蛇口
當年蛇口提出的口號與一些具體做法已過時，但蛇口的精神永存，這就是走在時代前列的創新意識與關懷中國命運的社會責任感。今天中國的問題是，對國家來說，GDP上去了，民眾並不幸福；對企業來說，利潤上去了，員工並不幸福；對個人來說，口袋的錢多了，生活並不幸福。但國家依然是發展第一、企業是效益第一、民眾是賺錢第一，甚至為此而不顧一切、不計後果、不擇手段。這已威脅到每一個人，食品安全就是突出的事例。為改變這種狀況，首先是核心價值理念的革命，財富最大化為幸福最大化。幸福蛇口，就是樹立一面幸福的大旗。當年蛇口以金錢、效率為目標，引領了物本位的時代。今天蛇口以幸福為旗幟，開創人本位的新時代。
幸福最大化，對國家來說，不是不要發展，而是怎麼發展，實現增長方式合理；為誰發展，實現利益分配公平。對企業來說，不是不要利潤，而是怎麼實現利潤、如何分配成果，兼顧利益攸關方。對個人來說，不是不要賺錢，而是錢如何掙而不昧良心、掙來的錢如何花而不損健康。道理很簡單，金錢與財富是幸福的手段，不顧民眾利益的發展、不顧員工利益的盈利、不顧他人利益的賺錢都不會幸福，或許可以獲得表面的暫時的幸福，但不會是真正的、長遠的幸福。
蛇口工業區是國有企業，國有企業能成為幸福企業嗎？按理說，國有企業更應該兼顧利益攸關方，而不是片面地追求股東利益。在今天的現實條件下，能把國有企業打造成為幸福型企業，這是有意義的創舉。
國有企業的領導人經常換，哪有心思打造幸福型企業？這取決於一個人的價值追求。正因為任期短，那就一定要努力給企業留下一點精神、留下一點文化。人雖然調走了，但精神與文化留下了，這才具有幸福感。袁庚就是國有企業的領導人，他所創造的蛇口精神為中國改革開放史留下了一座豐碑。袁庚革命的一生，其晚年的經歷，是最具成就感與幸福感。蛇口工業區成為幸福型企業，對深圳、中國具有重要的示範意義。
具體怎麼做呢？
首先，樹立人本位的價值理念。企業是以盈利為目標的，但不要忘了企業是人組成的，企業的一切是為了人。「企業即人」是企業之本、文化之綱。這就要做到股東滿意、顧客滿意、員工滿意。對蛇口工業區來說，就是要讓股東招商局滿意，讓服務的企業滿意，讓企業的員工滿意。一般來說，作為企業高管，最重視股東，因為他執掌你的命運。其次是顧客，他帶來企業的效益。最容易忽視的是員工，因為是你執掌員工的命運。這就是企業文化理念。打造幸福企業，就要讓員工滿意，員工滿意了，就會好好工作，就能使顧客滿意，顧客滿意效益就會好，最後股東也會滿意。員工滿意是重點，做到眼裡有員工，心裏有員工。
其次，要有打造幸福企業的載體。如何使員工滿意？一是關懷員工，在企業管理的全過程和全方位體現對員工的關懷，既重視「薪」酬，更注重「心」酬。員工應該分享企業發展的成果,建立與企業利潤、物價指數掛鈎的薪酬計劃。近期內，薪酬應向普通員工、一線員工傾斜。但薪酬的增加畢竟受成本的制約，尊重、鼓勵、表揚員工是不需要成本的，「心」酬是激勵員工最有效的手段。二是提升員工，培育員工的敬業精神，鼓勵員工超越謀生動機，把工作當作實現人生價值的平台。把平凡的事做好就不平凡，簡單的事做好就不簡單。關懷員工、提升員工的渠道就是建立情感互動中心，根據我在深圳農產品公司、深圳巴士集團等6個企業的試點經驗，這是非常有效的舉措。一是研究員工精神情感方面存在的突出問題和解決辦法；二是倡導管理者與員工溝通、交流的多種方式；三是培訓情感互動志願者，倡導員工之間的情感關懷。員工在戀愛、婚姻、考核、獎懲以及人際關係處理中，會遇到困惑而帶來情緒波動、思想鬱悶、精神痛苦，這正是關心的時候，也是灌輸正確人生理念的時候。深圳巴士集團有2萬名員工，從公司到分公司建立了情感互動中心，車隊建立了情感互動站，取得了良好效果。他們體會到情感關懷應體現在管理、黨委、工會的工作中。員工真切地感受到企業的尊重與關懷，是企業管理實施的良好前提，也是黨委、工會工作的重要內容。情感互動中心成為落實幸福企業理念的載體與渠道。
再次、進行員工幸福指數調查。在我指導下，農產品公司、怡亞通公司、巴士集團進行《員工幸福指數問卷調查》。一是全面真實地了解員工的感受，問卷的設計分為員工工作、員工利益、員工發展、員工情感和員工生活五個方面，70多個選項題，由員工無記名打分。
二是作為改進管理的依據，根據員工意見，制定整改方案，並按季度跟蹤。三是作為考核業績的尺度，測評結果納入對下屬企業的業績考核之中。農產品公司於2008年、2009年連續二年進行了幸福指數測評，從員工最不滿意的地方改起，從最容易改的地方改起，員工工作、員工利益、員工發展、員工情感和員工生活分別提高了3.03、5.22、6.71、4、6.48百分點，總體幸福感提高了4.73百分點。營造幸福企業，最終要落實到員工的感受上。幸福指數調查與測評，既體現了對員工感受的尊重，又成為推進管理改善的手段，將企業文化融於企業管理之中。
