幾乎所有成功失敗，都不是我們自己個人能力決定的，而是很大程度上被大趨勢決定了。
幾乎所有的單點事件都是大趨勢下的必然——幾乎沒有偶然。
大格局大趨勢非常重要，所以，盡量去做一些趨勢性機會的事，市場整體向上的機會，只要做得稍微好點，總還是有機會的；而有些行業，再怎麼做，其實都註定了最終結果都不會好。
很多人其實到現在也沒弄明白他們是怎麼賺這個錢的，很多人都會把自己都成功歸結為能力的結果，事實上，這個是最大的可悲——哪裡有什麼能力的結果呢？你剛好在適合年代碰巧做對了一件事而已。
並且，大多數人所謂跟着趨勢賺錢，並不是主動意識的結果，而是被動選擇的結果。
在過去十多年裏面，這個邏輯和趨勢很明顯——決定你是否賺大錢的邏輯，不是選擇，不是能力，而是運氣。這個世界，你賺小錢才是能力，賺大錢其實是靠命的，你努力勤奮，現在的社會，讓你能過比較好的生活，但是，並不是努力勤奮就能讓你成為名人明星的。只不過，回過頭，你會意識到：所有福音都是你的詛咒，所有痛苦都是你的財富。
八九十年代，企業能賺錢，無論你是擺地攤還是生產物品，都能賺不少錢。2000年以後，生產可能本身不賺錢了，但是資產升值所賺取的利潤，甚至比單純的生產本身還賺錢，使得過去的金融體系，無論是低利貸還是高利貸都可以被收益覆蓋，企業只要賺錢，金融機構怎麼玩，都不會出問題。
94年被下崗的人，後來都能賺點小錢，而那些不下崗的員工，現在估計得下崗了；02年進不了銀行得人，去了房地產或者去了阿里，現在賺了大錢。
在創業項目上，創始人的選擇往往決定了公司的估值，決定了公司能不能做成一個偉大的公司。
當一個創業項目失敗了，在復盤的時候，千萬不要只認為創始人能力不行，或者團隊不優秀，可能是這個項目的市場本身就很小，怎麼都不可能做大。只是遺憾的是很多人在一開始都會覺得自己的這個項目太好了。
開發產品前一定要先看看市場，再看看競爭對手，當覺得自己有實力、有能力，並且可以打敗競爭對手以後再進入，然後將它做到最好，樹立起自己的品牌知名度和美譽度，爭取到相應的市場份額。
當年微軟在開發Windows和 Word等產品時，沒有哪個產品是敢為天下先的，它都是發現哪個產品有市場然後再調以重兵進去，然後將它做成行業第一。
很多成功的企業都是後面跟進的，開路先鋒並不好做。因為自己開發全新的產品非常不容易，需要培育市場、教育消費者，整個過程極其緩慢且代價十分昂貴，多數企業的實力都很難擔負起這個使命。
在高速公路上，開車的速度是由車況決定的，開車的目的是安全抵達目的而不是快速抵達，所以如果不顧實際情況一味求快，就很可能出現危險。
創業者不要過於追求快速發展，而要追求安全，因為企業安全了，才能發展，做什麼事情都要慢慢地快。
當然，如果有足夠的實力和良好的外部環境，可以發展得快一點：傳統時代，像早年的AT&T（美國電話電報系統）可能獨領風騷，70年也沒有人能超過他；後來IBM起來了；20年後，微軟就干就起來了；再有10年Google就起來了；後來4年的時間Facebook起來了。不過前提是一定要安全，為求速度把企業做死是很不划算的。
而在金融行業，做投資的要去投資一個賺的是辛苦錢的時候，那就會發現賺取的只能是社會平均回報率，於是到最後發現得出的結論其實也還是盡量淡化能力的重要性，更多看中趨勢性投資機會，在大趨勢性格局裡，再進行一定程度的鋪量投資；能力無法量化，很難確切預測，而大趨勢的視野還是有一定邏輯可循。
金融是很大程度上看天吃飯的行業，在普遍性不賺錢的市場里，金融機構要實現盈利，難度其實很大，這種典型看天吃飯的行業的合理邏輯就是能賺錢時，狠狠賺錢，不能賺錢的時候就回家休息，遊山玩水。當然，這並不是說大趨勢不好，沒有賺錢的機會。
現在的市場可怕之處在於誰都不賺錢，在一個整體不賺錢的市場，金融的邏輯則永遠無法實現，企業賺了十塊錢，還你三塊錢願意，但是總共賺個三塊錢給你兩塊，估計就心不甘情不願了，如果虧錢了，要還你三塊錢，基本就是跑路格局，所以談金融困境很多時候首先要談的問題是經濟問題，都不是本身單純的金融問題，核心是信貸供給無法解決企業是否盈利的問題。
趨勢只有在將起未起時，才有意義，未來的創業，其實很大程度上會比拼試錯次數和成本的綜合，尤其是趨勢留的時間窗口越來越小的時候，所以，不要跟大趨勢做對抗。
以互聯網為例，互聯網分3個階段，它的每一個時代都會給企業帶來巨大的機會。
第一個階段是傳統互聯網時代，即PC(電腦)時代。
第二個階段是移動互聯網時代，即智能手機時代，這個時代的聯網數可能比第一個時代有幾何級數增長。
移動互聯網的上半場結束了，智能手機和移動互聯網的封閉時代過去了。它不在Q2，就會在Q3發生，不在Q3，就在Q4發生。或者，它將在長達兩年時間，逐步發生。
以阿里的釘釘為例，釘釘現在踩中了一個風口——中國傳統中小企業從傳統的紙質辦公時代，進入雲和移動時代；今天他們有機會跨越一個時代，跨越IT時代——今天的釘釘從0到1的過程，現有的用戶才過100萬企業，中國傳統中小企業有4300萬，現在才2%，機會巨大。
第三個階段（2013年的上半年開始）是萬物互聯時代，即IOT時代。
以小米為例，小米計劃怎麼把IOT這個大風口撿到呢？
小米決定用投資的方式做小米生態鏈——在小米周圍投100家這樣的小米兄弟公司，來跟小米一起打贏IOT這一仗，但每一家都不控股，只是參股，目的在於把小米生態鏈做成一個孵化器，來幫忙這100家公司在每個行業里，短期內就取得先發優勢，成長為中等規模的公司。
太早看到趨勢其實毫無意義，會錯過太多東西，所以，我們還是要最大限度地看清楚現在。
最近很多人都在提，說企業做好過冬準備，其實現實情況是，如果過去兩三年前不提前準備好過冬，現在大部分企業都已經半截子入土，也就無法過冬了。
例如，在服務業，之所以大家覺得鏈家還行，不完全是因為鏈家做得好，而是別人比鏈家做得更差——不是消費者選你，而是消費者沒得選。
中國的消費者在基礎的商品和服務的體驗上的獲得是缺失的，中國應該有一批企業在這些領域裏有所作為，起碼讓整個中國人的生活質量有一個基本的保障。
除非將來真有一天鏈家做的讓用戶非常認同了，否則還是和別人一樣，都是同一個維度競爭，比的是管理更精細，手段更兇殘，沒有什麼意義。
今天中國這種品牌太多了，所謂的強，無非是占更多的市場份額。
可是，中國很多生意的競爭還是非常弱的。
因為需求在那兒，看起來拿下來了，但真的是因為你厲害嗎？
不一定。
