“向华为以奋斗者为本”的读书会上，CEO姜智皓总结发言，他强调向华为学习，必须以客户为中心，管理者每个月必须下店3次，因为“所有的问题都能在客户那里找到答案”。对管理和干部的培养，他同样让管理层向华为学习，不能有任何懈怠。
一 .原则论：
不是每个人都值得培养
在公司的人才培养中，不是每个人都值得培养。有的人就是孺子不可教也、朽木不可雕也。对于不谦虚、弯不下腰的人，狂妄自以为是的人，或者悟性太低的人，就不要浪费太多有限的时间。
因为道理很简单，培养员工，有时就是经验的培养，就是要言传身教，不谦虚、弯不下腰的的人，永远吸收不了别人的建议，听不进别人的意见，无法快速成长。而对于没有悟性的人，说再多话都是浪费时间，他永远听不懂，即便执行力再强，只能是离你的思想和初衷南辕北辙，越走越远。
所以，要选拔有潜力的种子去培养，最重要的不是种子，也不是有潜力，而是选拔。快速选拔有潜力值得培养的人才，才能减少后期的培养成本。
二.思想论：
把培养人的意识植入大脑
在培养人上，最重要的不是方法的缺失，而是意识的缺失，没有服务他人的意识。很多管理者，并没有把培养人这个事情放在很重要的事情上去。
如果你真的有培养人的意识，你自己就会想各种各样的方法去培养。
所以，我要求每个管理者，务必把培养人的意识植入大脑。在工作中，像培养自己的孩子或弟弟妹妹一样去培养员工。
如果没有意识或看错人，这两个事情做不好的话，我认为是出不了结果的。有了这两点，至于方法论就很简单了，培养人的方法有很多，借鉴或者本土创造都可以。比如六分人才八分使用，比如对人好一点，带兵狠一点等等。
三 .方法论：
六分人才八分使用，十分的薪酬
我们公司过去的一个阶段曾经离开很多人，有些人做人特别好，也想把事做好，可是很遗憾，公司并没有适合他的坑，所以最后只能离开，对此，我很心痛。如果在公司里，如果他有特别强的意愿，而且公司有适合他的岗位，就会放手让他去做，培养他。
这里有一个干部最大能力的考核，就是你具备不具备把合适的人放在合适的位置的能力。知人善任，太难了。很多企业家说管理是什么呢？就是把合适的人放在合适的位置上去。这个能力对我自己来讲，也是考验。
我们最近做了几个人事调整，就是我认为的合适的人放在合适的位置，六分的人才八分使用。对于在岗位是八分人才，八分使用，工作对他来说就太简单了，太闲了，就没有潜力可挖了。
如果把他调到一个新岗位上，充满挑战，就会激发出他身上新的能量，在这个岗位上就会又变成了六分人才了，他就会努力再次在这个岗位变成八分人才。
