「向華為以奮鬥者為本」的讀書會上，CEO姜智皓總結髮言，他強調向華為學習，必須以客戶為中心，管理者每個月必須下店3次，因為「所有的問題都能在客戶那裡找到答案」。對管理和幹部的培養，他同樣讓管理層向華為學習，不能有任何懈怠。
一 .原則論：
不是每個人都值得培養
在公司的人才培養中，不是每個人都值得培養。有的人就是孺子不可教也、朽木不可雕也。對於不謙虛、彎不下腰的人，狂妄自以為是的人，或者悟性太低的人，就不要浪費太多有限的時間。
因為道理很簡單，培養員工，有時就是經驗的培養，就是要言傳身教，不謙虛、彎不下腰的的人，永遠吸收不了別人的建議，聽不進別人的意見，無法快速成長。而對於沒有悟性的人，說再多話都是浪費時間，他永遠聽不懂，即便執行力再強，只能是離你的思想和初衷南轅北轍，越走越遠。
所以，要選拔有潛力的種子去培養，最重要的不是種子，也不是有潛力，而是選拔。快速選拔有潛力值得培養的人才，才能減少後期的培養成本。
二.思想論：
把培養人的意識植入大腦
在培養人上，最重要的不是方法的缺失，而是意識的缺失，沒有服務他人的意識。很多管理者，並沒有把培養人這個事情放在很重要的事情上去。
如果你真的有培養人的意識，你自己就會想各種各樣的方法去培養。
所以，我要求每個管理者，務必把培養人的意識植入大腦。在工作中，像培養自己的孩子或弟弟妹妹一樣去培養員工。
如果沒有意識或看錯人，這兩個事情做不好的話，我認為是出不了結果的。有了這兩點，至於方法論就很簡單了，培養人的方法有很多，借鑒或者本土創造都可以。比如六分人才八分使用，比如對人好一點，帶兵狠一點等等。
三 .方法論：
六分人才八分使用，十分的薪酬
我們公司過去的一個階段曾經離開很多人，有些人做人特別好，也想把事做好，可是很遺憾，公司並沒有適合他的坑，所以最後只能離開，對此，我很心痛。如果在公司里，如果他有特彆強的意願，而且公司有適合他的崗位，就會放手讓他去做，培養他。
這裡有一個幹部最大能力的考核，就是你具備不具備把合適的人放在合適的位置的能力。知人善任，太難了。很多企業家說管理是什麼呢？就是把合適的人放在合適的位置上去。這個能力對我自己來講，也是考驗。
我們最近做了幾個人事調整，就是我認為的合適的人放在合適的位置，六分的人才八分使用。對於在崗位是八分人才，八分使用，工作對他來說就太簡單了，太閑了，就沒有潛力可挖了。
如果把他調到一個新崗位上，充滿挑戰，就會激發出他身上新的能量，在這個崗位上就會又變成了六分人才了，他就會努力再次在這個崗位變成八分人才。
